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Projektmanagement - die Reise planen (Teil 2)

Gute Vorbereitung und Planung sind essentiell, wenn man zu einer großen Reise aufbricht. Dinge, die man im Vorfeld versäumt, könnten sich sonst im Verlauf noch rächen. Doch wie kommt man zu einem richtig guten Plan?

Die verschiedenen Methoden des klassischen Projektmanagements beleuchten wir in diesem Artikel. Für die, die lieber spontan unterwegs sind - auch zum agilen Projektmanagement haben wir am Schluss einige Hinweise.

Dieser Artikel ist die Fortsetzung von Projektmanagement - der Weg ins Abenteuerland (Teil 1).

  • Zeichnung: Cedric-S. Grimm

Folgende Leitfragen gliedern die Planung in fünf Phasen und führen uns mit Hilfe von fünf Methoden zu einem richtig guten Plan:

  1. Welche Aktivitäten sind nötig? (Strukturplan)
  2. In welcher Reihenfolge werden die Aktivitäten durchgeführt? (Netzplan)
  3. Wie lange dauert es und was kostet das? (Zeit- und Kostenplan)
  4. Wer macht was bis wann? (Balkendiagram bzw. Gantt-Diagramm)
  5. Was könnte schief gehen? (Risikoplan)

In Klammern stehen die im Projektmanagement gebräuchlichen Begriffe für diese Methoden.

Welche Aktivitäten sind nötig? (Strukturplan)

Zunächst ist es wichtig, alle für die Durchführung des Projekts erforderlichen Aktivitäten zu sammeln. Auf der großen Reise, auf die einen so manch ein Projekt mitnimmt, wollen die Beteiligten eben wissen, was für Aktivitäten geplant sind.

Manche notieren die Aktivitäten auf Haftnotizzetteln, wir bevorzugen hierfür eine Mindmapping-Software (etwa Mindjet MindManager von Corel Corporation). Beide Methoden haben den Vorteil, dass man Aktivitäten einfach umsortieren kann. Denn Aktivitäten sortiert man üblicherweise in Kategorien, um einen besseren Überblick zu behalten.

Als Kategorien eignen sich im Bereich Dokumentation meist die Projektphasen, manchmal auch die Zielgruppen, Lieferobjekte oder Themen. Das Ziel dieser ersten Phase ist es, dass alle Aktivitäten erfasst sind. Eine dabei immer wieder diskutierte Frage ist, wie feingranular man die Aktivitäten listen sollte. Aktivitäten sollten für die Beteiligten "greifbar" formuliert sein, aber auch nicht zu kleinteilig. Das hängt auch von der Größe des Projektes ab. In jedem Fall sollte man die Aktivitäten als tatsächliche Aktivität formulieren, denn Substantive allein können für andere Beteiligte missverständlich sein. Zum Beispiel bezeichnet "Kapitel Wartung" keine Aktivität. Es bleibt unklar, ob es etwa komplett neu erstellt werden oder nur in einer bestimmten Hinsicht überarbeitet werden muss.

In welcher Reihenfolge werden die Aktivitäten durchgeführt? (Netzplan)

Der Netzplan bildet den zeitlichen Ablauf der Aktivitäten hintereinander ab. Dies ist ein Gegensatz zum Prozessablauf, in dem Pfeile zurück möglich sind (typischer Fall "Überarbeiten bis OK vorliegt"). Wenn im Netzplan nach einem Prüfschritt möglicherweise eine Überarbeitung erforderlich ist, sollte man die Überarbeitung als eigenen zeitlichen Block vorsehen, da man in der Zeit nicht zurückspringen kann. Für diese kreative Methode eignen sich Haftnotizen ideal, weil man sie schnell neu anordnen kann.

Bei unseren Dokumentationsprojekten ist die Reihenfolge der Aktivitäten meist so klar, dass es keine Notwendigkeit für einen reinen Netzplan gibt. Vielmehr bringen wir die Aktivitäten oft direkt zu Beginn des Zeitplans in die richtige Reihenfolge.

Wie lange dauert es und was kostet das? (Zeit- und Kostenplan)

Hier gilt es zunächst, die sortierten Aktivitäten mit einer zeitlichen Dimension zu hinterlegen. Dabei muss zwischen Aufwand und Dauer unterschieden werden. Diese weichen besonders dann stark voneinander ab, wenn Projektmitarbeiter an mehreren Projekten parallel arbeiten.

Gerade bei kleineren Projekten wird oft zu optimistisch geplant und vergessen, dass die Mitarbeiter auch in anderen Projekten beteiligt sind. Niemand weiß im Voraus, wie lange eine Aktivität tatsächlich dauern wird. Basierend auf der Erfahrung des Teams gilt es, Aufwand und Dauer für alle Aktivitäten realistisch abzuschätzen.

Nachdem für alle Aktivitäten Aufwand und Dauer abgeschätzt sind, kann man den Gesamtaufwand und somit die Kosten bestimmen. Lohnenswert ist es, den oder die kritischen Pfade zu ermitteln. Dies kann ein Pfad mit sehr langer Dauer sein, von dem spätere Aktivitäten abhängig sind. Wenn es kleine Verzögerungen in diesem Pfad gibt, können sich diese aufsummieren und die nächsten Aktivitäten nicht starten. Oder ein kritischer Pfad kann ein Pfad mit großen Abhängigkeiten von externen Faktoren sein (z.B. Verfügbarkeit von bestimmten Personen, Lieferzeit von Komponenten). Wenn man das Risiko für die kritischen Pfade betrachtet und dort Puffer gezielt einplant, muss man zeitliche Puffer nicht nach dem Gießkannenprinzip auf viele Aktivitäten verteilen.

Natürlich spielen bei jeder Zeitplanung auch weitere Rahmenbedingungen eine Rolle, wie Urlaub und Feiertage. Bei unseren länger laufenden Dokumentationsprojekten berücksichtigen wir diese Tage aber erst bei der Feinplanung im Gantt-Diagramm.

Zwischenschritt: Den Zeit- und Kostenplan optimieren

Was kann man als Projektleiter tun, wenn der Zeitplan insgesamt zu lang gerät, also die Fertigstellung erst nach dem vom Auftraggeber gewünschten Endtermin liegen würde? Zunächst gilt es natürlich, die zuvor abgeschätzten Aufwände besonders in den kritischen Pfaden kritisch zu hinterfragen, ob diese tatsächlich so notwendig erscheinen.

Wenn man dabei zum Beispiel den Aufwand für eine Aktivität um 30% reduziert, dann kann es sein, dass die Aktivität dennoch rechtzeitig fertig wird. Aber mit dieser Planänderung hat man das Risiko erhöht, dass die Aktivität zu spät fertig wird, mit den daraus eventuell folgenden Konsequenzen.

Der Zeitplan sollte insgesamt so bemessen sein, dass wir uns gerade so komfortabel fühlen. Wenn die Optimierung von Aufwand bzw. Dauer besonders in den kritischen Pfaden nicht ausreicht, gibt es verschiedene Optionen, über die man nachdenken kann, zum Beispiel die Reduktion von Umfang oder Qualität, Erweiterung der Ressourcen, oder Parallelisierung von Aktivitäten.

Welche Option zum Einsatz kommt, hängt auch davon ab, wo bei der Prioritäten-Matrix der Schwerpunkt gelegt wurde. Siehe dazu den ersten Teil der Artikelserie: Projektmanagement - der Weg ins Abenteuerland (Teil 1).

Wer macht was bis wann? (Balkendiagram, Gantt-Diagramm)

Wenn Sie den Zeit- und Kostenplan optimiert haben, geht es nun darum, den Netzplan in ein Balkendiagramm, auch Gantt-Diagramm genannt, zu übertragen. Wenn Sie bis zu dieser Phase mit Haftnotizen gearbeitet haben, ist es sinnvoll, spätestens ab jetzt mit einer Software weiter zu arbeiten.

Tipp 'Software für Balkendiagramme': Für kleinere Projekte eignet sich schon MS Excel, für das es auch Vorlagen im Internet zum Download gibt. Für umfangreichere Projekte eignen sich MS Project oder zum Beispiel Project Libre (Freeware). Wir arbeiten gerne mit Mindjet MindManager, der auch eine Gantt-Darstellung beinhaltet.

Bei der Übertragung in ein Gantt-Diagramm werden die Aktivitäten den Projektmitarbeitern ("Ressourcen") zugeordnet, wenn dies nicht schon in einer früheren Planungsphase gemacht wurde. Konflikte durch Überbuchung von Projektmitarbeiten müssen dabei gefunden und aufgelöst werden. Zum Beispiel tritt bei unseren Dokumentationsprojekten immer wieder die Frage auf, ob ein anderer Redakteur ein Kapitel erstellen kann, wenn der ursprünglich vorgesehene Redakteur im gleichen Zeitraum schon ausgebucht ist? Das Lösen von Zeitkonflikten ist der wesentliche Grund für das Erstellen des Gantt-Diagramm. Wenn es nicht möglich ist, die Aktivität einem anderen Projektmitarbeiter im gleichen Zeitraum zuzuordnen, hat dies Auswirkungen auf den Zeitplan. Der Zeitplan muss nochmals angepasst werden.

Was könnte schief gehen? (Risikoplan)

Wie geht man mit Risiken am besten um? Vier grundlegende Strategien gibt es bei der Betrachtung von Risiken:

  • Prävention: Grund beseitigen, Präventivmaßnahmen
  • Notfallplan: Schaden begrenzen, mildern
  • Akzeptieren: Risiko in Kauf nehmen, bewusst "na und" sagen (nicht einfach ignorieren)
  • Transferieren: Versicherung abschließen oder Risiken abwälzen, z. B. auf Externe

Beispiele für bei einem Dokumentationsprojekt gewählte Risiko-Strategien finden Sie weiter unten beim Risiko-Check.

Das Risiko-Portfolio zeigt, welche der vier Strategien je nach Risiko-Wahrscheinlichkeit und Schadenshöhe angemessen ist. Das Portfolio hilft also bei der Wahl einer geeigneten Strategie und Gegenmaßnahme beim nachfolgenden Risiko-Check.

Besonders intensiv sollte man sich natürlich mit den Risiken auseinandersetzen, die sowohl relativ wahrscheinlich eintreten werden als auch eine potenziell hohe Schadenshöhe besitzen. Wenn man diese Risiken nicht entscheidend minimieren kann, muss man sie fortwährend im Auge behalten.

Risiko-Check

Beim Risiko-Check versucht man, die 7-8 größten Risiken des Projektes zu identifizieren. Diese werden in vier Schritten bewertet, um einen Risikoplan zu erhalten:

  1. Was könnte dazu führen, dass etwas hinsichtlich Zeitplan, Umfang, oder Ressourcen schief geht? Was könnte das Projekt zum Scheitern bringen?
  2. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit (0-100%), dass das Risiko eintritt?
  3. Wie hoch wären die Auswirkungen (0-10), wie groß wäre der Schaden für das Projekt?
  4. Risikoplan erstellen: Welche Strategien und Gegenmaßnahmen sind möglich?

Für das Dokumentationsprojekt X aus Teil 1 des Artikels haben wir die möglichen Risiken in einer beliebigen Reihenfolge gesammelt und dazu folgenden Risiko-Check erstellt:

Beispielhafter Risiko-Check für ein Dokumentationsprojekt
Risiko in Projekt X Wahrscheinlichkeit (0-100%) Schadenshöhe (0-10)
Erkrankung eines wichtigen Projektmitarbeiters 10% 7
Fehler in Lieferobjekten/Qualitätsmängel 30% 5
Fehlende oder unvollständige Inhalte 50% 2
Zu viel Review-Feedback, fehlende Zeit für Implementierung 25% 3
Geringer Fertigstellungsgrad eines niedrig priorisierten Lieferobjektes 90% 3
Zeitmangel kurz vor Projektabschluss 20% 5
Zusätzliche, ungeplante Aktivitäten 20% 4
Risikoplan zu diesem Risiko-Check
Risiko in Projekt X Wahrscheinlichkeit (0-100%) Schadenshöhe (0-10)
Erkrankung eines wichtigen Projektmitarbeiters Prävention Stressmanagement; Aufbau eines Backups
Fehler in Lieferobjekten/Qualitätsmängel Prävention Autoren lesen gegenseitig Korrektur
Fehlende oder unvollständige Inhalte Akzeptieren Mit Auftraggeber definieren
Zu viel Review-Feedback, fehlende Zeit für Implementierung Notfallplan Priorisieren
Geringer Fertigstellungsgrad eines niedrig priorisierten Lieferobjektes Prävention Akzeptable Lösung mit Auftraggeber besprechen
Zeitmangel kurz vor Projektabschluss Notfallplan Übersetzung später starten als geplant
Zusätzliche, ungeplante Aktivitäten Prävention Restriktiv sein; den Auftraggeber einbinden

Die Risikoplanung kostet natürlich etwas Zeit. Wer sich aber mögliche Risiken im Projektverlauf schon im Vorfeld bewusst gemacht hat, schärft seinen Blick dafür. Man ist sensibler für Risiken, und hat schon Handlungsstrategien vorbereitet. Langfristig sind die Teams erfolgreicher, die sich mit Risiken schon auseinandergesetzt haben.

Agiles Projektmanagement

Abschließend noch ein Vergleich zwischen klassischem und agilem Projektmanagement: Während sich klassisches Projektmanagement durch eine klare sequentielle Reihenfolge und Planbarkeit auszeichnen, spielt agiles Projektmanagement seine Stärken in Projekten aus, in denen Flexibilität gefordert ist. In vielen Software-Entwicklungsprojekten geht es um Innovation. Deshalb kann oder will man die nächsten Aktivitäten noch gar nicht wirklich planen, weil sie vom Ergebnis einer vorherigen Aktivität abhängen. Einen Erfahrungsbericht zum agilen Projektmanagement im Bereich Software-Dokumentation finden Sie hier.

Fazit

Dokumentationsprojekte kehren in der Regel in ähnlicher Form immer wieder und sind, verglichen mit anderen Projekten, relativ gut planbar. Daher eignen sich die Methoden des klassischen Projektmanagements, wenn es sich nicht gerade um die Dokumentation für eine agil gemanagte Software handelt. Mit den beschriebenen Methoden kommt man zu einer guten Planung, die man natürlich in den wichtigen Planungsphasen mit dem Auftraggeber abstimmt.

In der Praxis werden die Projekte oft nicht vor, sondern in der ersten Projektphase geplant, weil vor Projektstart noch manche Informationen fehlen. Spätestens wenn die Planung abgeschlossen ist, kann die Reise ins Abenteuerland beginnen. Gutes Gelingen!

Quellen

The Author

  • Autor bei commatec

Thomas Schwarzer is a technical writer at commatec. This electrical engineer came to commatec in 2006 to take on the role of project manager responsible for the creation of documents in the fields of medical devices and mechanical and plant engineering. In two previous professional positions he documented drive technology and heating technology products.

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